旅游业快熬不住了。
疫情再度呈散点式爆发，许多省市都处于跨省游熔断状态。没有客源，生存自然无从谈起——疫情自2020年初持续到现在，许多文旅企业已然熬到了山穷水尽、油灯枯竭的地步。
近期，各省市餐饮酒店行业协会发信求援，麦淘亲子等许多文旅企业也发声呼吁，希望政府能给文旅行业更进一步的援助。但另一方面，即便政策进一步施以援手，扶持政策能起的作用相比于疫情带来的损失无疑是杯水车薪。自救，仍是文旅行业的唯一出路。
怎样认知文旅行业面临的现状？文旅行业如何在如此艰难的情况下实现自救，如何利用有限的条件实现“利益最大化”？
为了回答这些问题，新旅界决定在今天二次推送这篇由朵拉爱萌联合创始人刘春晖撰写的《春节特辑 | 刘春晖：用时间换空间——疫情常态化下的景区发展浅谈》。
文中的许多观点，在现在回头看是非常具有预见性的，提到的一些具体建议与解决措施对于疫情中的文旅企业也极具参考价值。希望其中提及的认知角度与可行措施能够对行业有所裨益。
精彩语录
未来三到五年之间，旅游消费端产生大的提振的可能性不大，从行业而言，要谨慎预期消费需求，一切商业模型都是要建立在即使需求很低、项目仍然保活的前提之下。
把有限的市场推广用在节假日前的精准推广上。现在淡季基本上不用太期待，旺季万一赶上疫情也是冲击巨大，必须在有限的旺季确保客流达到最大承载量。
现阶段可以尝试通过一些软投入、低成本的场景布置、轻物料的活动安排来解决消费体验问题。随着季节的更迭、节日的呈现甚至热点的亮相让整个景区都能呈现出一些呼应的小形态。
我们需要做的，就是以坚守为战略、以调整与创新为战术，以当下的时间去换取未来的空间。
年初，国家统计局公布了2021年的各项数据，其中新增人口数据引发热议——2021年全年新增人口仅48万，是改革开放以来新增人口数量最低的一年，也是建国后仅次于三年自然灾害期间的最低人口净增长年份。年度48万的新增人口，相对于2020年的204万人、2019年的467万人、以及2018年和以前年度每年的约600-800万人，呈现出断崖式的下跌。与此同时，年度出生人口数量也从2019年以前每年度约1500万人的水平大幅降低到了近1000万出头的水平。
人口问题走到目前的局面，原因很复杂，它不是本文能够讨论的范畴，但人口增长乏力折射出的经济下行困境、收入预期下降等问题是与旅游密切相关的，当相对刚性的生育都进入到或许不可逆的增长困境，我们必须清醒地认识到，一系列问题只会更强烈地冲击到旅游消费。再描述得直接一点，目前，整个文旅行业需要正视市场已经呈现出的消费降级问题。
首先，对环境要有清醒的认知。经济下行、疫情对于消费的影响是持续性的、渐进性的，为什么很多人、很多企业对2021年的感受是比2020年更加严峻，是因为2021年很多行业才逐渐释放出前些年累计下来的负面影响，很多老百姓才真正感到钱袋子紧了、日子难过了，很多地方甚至连体制内的人员收入都受到了阶段性的下滑影响；部分行业的发展进入下行通道对旅游消费的传导需要过程，一个甚至几个行业面临困境，它不会第一时间影响到旅游消费，但会随着时间的推移，逐渐影响到包括旅游在内的各项可选消费的发展；纵使有专家分析，疫情有望在未来一年左右的时间过去，但经济面已经伤筋动骨，消费的回暖需要漫长的周期。因此，文旅行业不要寄希望于熬过这一波后会有天赐的大反弹。冬天是终将会过去，春天也必然会到来，但未来的春天也很冷，夏天也不会热，你能扛得住吗？
其次，不要讳言消费降级。其实在收入预期下降的情况下，消费降级是不承认也已经在发生的事情，旅游本身属于可选消费，中国旅游业过去一些年增长的底层逻辑是人均可支配收入的增加。尽管从全国数据来看，人均可支配收入仍然保持了整体提升的趋势，但是，近两年受疫情、部分行业调整等因素的影响，相当一部分老百姓的可支配收入是下降的，他们的旅游消费会受到抑制，而部分可支配收入仍然提高的人群，也并不会在当下这个阶段去增加他们的旅游消费次数和金额，这从其他一些消费行业的数据也能得到印证。
在这样的背景下，有不少声音认为是因为疫情的管控限制了出行，笔者想说，是疫情的管控让某些曾经的“消费升级”“伪刚需”回归了本来面貌。这主要在于在疫情常态化、疫情管控措施维持现状的情况下，游客的旅游消费需求释放较前几年有质的变化。例如，2019年之前，某城市中产家庭的旅游消费需求为每年出境游1次，国内游2-3次，周边游每月一次，市内休闲消费每周一次，因为受疫情常态化、学校/社区管控、收入下滑等因素，旅游消费需求降低了，这种降低不是阶段性的压制、等待解封之后再去报复性消费，而是让消费者形成了习惯，认为不出游也没关系，它不会对于生活产生太大的影响，最终导致旅游消费意愿和消费结果大幅降低。进一步引申到其他一些行业，在泡沫经济下催生出的很多“刚需”也逐渐被打回原形，最明显的例子就是“房住不炒”新环境下很多地方房地产的滞销，因为原本那个区域的老百姓就不需要那么多房子，就没有那么多所谓的购房“刚需”，供应过大最终的结果就是卖不出去、或者在曾经的价格水平下卖不出去。
但是，消费降级是全面的、不可逆的吗？未必。现阶段，某些领域的消费却依然是提升的，它取决于产品的真正刚需性、不可替代性、品质和消费的场景等；部分消费降级下来之后还会恢复吗？“房住不炒”背景下的房地产是无法恢复到之前的巅峰时期的，但是居民休闲消费是会随着经济的发展缓慢回暖的，只是这个周期会更漫长一些。因此，在未来三到五年之间，旅游消费端产生大的提振的可能性不大，从行业而言，要谨慎预期消费需求，一切商业模型都是要建立在即使需求很低、项目仍然保活的前提之下。为什么是三到五年，不是更短、也不是更长的周期？是因为目前很多行业的利空已经在出清或基本出清的阶段，疫情也大概率会在全世界大多地区的感染人数达到峰值之后逐渐走弱，恢复新秩序、行业重整会在这之后逐渐开始，尽管不少产业重新进入增长周期可能会在五到十年甚至更长的时间，但信心的重塑会早于一些产业真正效益的释放时间点。
相信文旅行业内很多人在2021年至今都经历了一个情况，无论是投资端，还是运营端，开发新景区项目都日趋谨慎。一方面是前些年很多在市场较好的时候投资建设的项目，近一两年因为种种原因关闭、退出。另一方面是不少在筹划的新项目受大环境影响均步履放缓，而同时很多机构干脆进入了冬眠周期，无论什么新项目在当下这个时期都免谈。从旅游目的地的开发建设上，目前为什么呈现这样的局面，至少包含以下几个逻辑：
1、文旅地产进入冰河期。无论历史上的文旅地产究竟有多少是真文旅、多少是假文旅，毋庸置疑地产商是过去一些年旅游目的地资源打造的主力军。因为重资产的景区项目是一个长周期项目，能够承担重资产投资的市场主体并不多，即便是一些知名、实力雄厚的文旅集团、旅游业上市公司，其能承载的重资产旅游目的地项目往往也仅维持在小区域、小数量范围，而资产和资金实力更大的房地产集团顺理成章地肩负起了综合类地产开发（包括文旅地产）的历史重任；能够接受长周期回报的市场主体也很有限，景区类资产动辄十年甚至更长回报周期的项目属性，天然就被屏蔽在很多行业和企业的投资界限以外，而用地产销售利润去平衡文旅资产漫长的回报周期，也自然成为历史上一些项目的选择。
但是，这不仅依赖于土地财政和地产火热的历史背景，而且依附于高杠杆下地产资金快流动的基础逻辑，现在，这两个前提条件都不复存在了。当这些文旅地产项目本身的盈利能力甚至现金流都不够成熟，且背后的地产商也不具备持续输血的条件，未来几年，只会有越来越多的文旅地产项目退出历史舞台。当然，极少数选址有得天独厚优势、负债压力不大的文旅地产项目也许还能有独立运营的机会，但硕果仅存的他们也终将只是曾经那段历史时期留给未来的一些活化石。
2、全域旅游需要重塑逻辑。在全域旅游这个社会发展命题下的旅游目的地打造带动了过去一些年的项目发展，如各类全域旅游示范区、特色小镇等等，但这个领域目前也遭遇到了一些困境。
首先，全域旅游的打造不是一个企业可以解决的问题，哪怕是在一个很小地方，它依赖于政府的整体打造、不同的企业在其中承担相应专业的部分。无论是曾经的PPP模式还是当下较热的EPCO模式，不管投资的羊毛出在谁身上，羊毛总是要出的，而地方政府负债投资项目越来越难，这也意味着很多区域的项目会变缓。
其次，即使投资的问题解决，运营层面与规划、设计、建设的绑定也越来越强，真正具备全链条实力的企业并不多，且运营阶段在当下的环境下、再优质的企业也无法简单承担相应的经营风险、耐得住长期的项目培育阶段，而这些也不是政府该做的事情，因此，很多项目会不得不面临做也不是、不做也不是的困境。
但全域旅游的趋势是依然存在的，欧美日等一些标杆的旅游目的地，其本质就是全域旅游的成功打造，中国未来仍然需要有一系列这种项目，只是不大可能像以前不少全域旅游项目是在投资回报逻辑不完整、甚至不合理的情况下实现的那样，新的全域旅游项目的投资和运营逻辑需要彻彻底底的重塑清楚，才有可能面世。
3、市场化景区项目静待春暖花开。这里重点指的是纯市场资本投资的景区项目，一方面考验投资能力，一方面考验运营能力，好地方缺钱干不出好项目，好项目运营不好一样也不赚钱。相信不少人看到了日前乌镇、灵山等景区负责人的报告，这些产品本身具备强竞争力且居于发达地区的项目都面临艰难的局面，其他更多项目的生存状况可想而知。难的是，绝大部分市场化景区项目都依赖于庞大的消费群体，它不是企业做几项针对性的营销、运营举措就能够扭转的，因此，这些项目除了自身提高生存能力之外，更多的只能寄希望于市场环境的根本性好转。
4、乡村振兴、城市场景消费的机遇窗口收窄。乡村振兴无疑是未来文旅行业的一个热点，但乡村振兴是一个长期工程，某一个乡村振兴的文旅项目成功，并不能代表乡村振兴的项目模式成熟。因为农村是一个复杂的社会综合体，政商环境、地区差异、文化差异、消费差异、地理环境、气候条件等会让乡村项目的复制难度远远大于城市项目；城市场景消费的更新迭代更快，密室、剧本杀、国潮等当下的热点是好的业态，但还不能说会成为长期持续的好细分行业，也许在不远的将来就必须面临产品更新迭代的情况，能不能迭代成功不得而知。在当下的环境下，这些短期内的热点所能带来的市场容量不会像曾经一些成功模式那么大，它们提供给市场主体的机遇窗口很窄，就如同刀尖上起舞一样。综合而言，从景区资源端的角度来看，近几年会面临着市场出清的局面，新增供给会减少，存量供给会有一部分洗牌出局。这既是一种惨烈的现状，但同时也是有核心竞争力项目的生存机遇。同样，对于消费者而言，在他们的眼中，能够在大风大浪中沉淀下来的往往才是好产品。
1、商业模式的底层逻辑需要调整。不少景区原有的投资回报逻辑基于曾经的游客量和收入预算，但近两年以及可以预期的至少一年之内，原有的收入逻辑不复存在，在这种基础上，投资回报逻辑也发生了巨大甚至根本性的变化。简单地说，就是投资回报周期整体拉长，一些几年内实现投资平衡的项目预计要到十年以上，一些当期即可盈利的项目预计要亏损几年，一些基金投资的项目可能无法在原定周期内达到退出条件，一些签订了业绩对赌的项目不得不面临着被动调整的局面……因此，很多项目的投资回报逻辑需要重构。投资人和运营方都要清醒地认识到能否接受这样的改变，原有资本是否接受投资回报期拉长，是否承担得起亏损，存在对赌或目标考核的是否有空间进行大调整，融资开发的项目是否可以承担起原有的资金成本……这一切问题的解决，宜早不宜迟，谨慎预期未来、提早拿出方案，要让各个项目脱下脚镣在本已缩小的舞台上去跳舞。
2、盈利模式创新。这属于一场被动要打的遭遇战，但也是最难的一战。以2021年十一黄金周数据为例，全国市场旅游数据呈现出人数恢复但收入疲软的情况，而不少地区和目的地更是清晰地展现出人数增长、收入下降的态势，即便是一些小而美的城市周边微度假项目，受到的客流量下降冲击最小，也遇到了客单消费下降的情况。在这种情况下，如何保证项目的盈利水平，是一个难题。首先是要保收入的刚性和稳定，但是收入的下降往往取决于市场，不是企业自身可以解决的；其次是成本费用，这需要企业将各项成本、费用占收入的比重动态下降，也就是说要力争在收入下降的时候，毛利率和净利率不能下降，否则会雪上加霜。
具体来讲，景区往往面积很大，市场好的时候开门就有客流和现金流，很多时候管理是粗放的，市场不易时，要把承载量和坪效更仔细考量。承载量决定了收入的天花板，坪效决定了收入的效率。举个例子，某景区可供游览面积是确定的，根据容载率和到访率标准等考量，单日最高接待量也是确定的，一定要确保在旺季的时候达到这个人数。怎么达到这个人数？要把有限的市场推广用在节假日前的精准推广上。正常年份，很多企业重在淡季推广，希望提高知名度，多转化游客，旺季不怎么推广，因为旺季自然不缺人。但现在淡季基本上不用太期待，旺季万一赶上疫情也是冲击巨大，必须在有限的旺季确保客流达到最大承载量。从另一个角度看，游客出游次数较以往有较大程度下降，旺季出行的决策更加重要，能否抓住游客在旺季前消费决策的窗口，道理不言自明。
第二个坪效，每一个二销点位，要运用商超和餐饮的逻辑，在最小的占地面积下、最少的人力和物料消耗下、提供翻台率高的互动消费，以往很多景区的收费项目，运营是低效的，难度大、人力成本高，一天也接待不了多少人，而一些能放开让很多人玩儿的项目，往往又是免费的。游客既然已经入园，其二销的基本诉求已经成熟，给游客卖什么、吃什么、喝什么，大有文章可做，要更加提高效率，推出标准化、品质高、易操作的二销产品，整体上提高二销占收入的比例。而且，针对每一个收入点位，要精算其是否可以实现独立核算的盈利，否则，都可以砍掉。
3、产品形式的创新。在目前的环境下，笼统来讲景区不适宜进行固定资产的新增投资和改造，新投资只会让项目的投资回报逻辑更加出问题。景观和消费场景类的投资不同于科技研发，科技研发即使没有量产和市场化的支持，研发投入也不宜断档，是因为科研成果是可以积累的，即使错误也是一部分财富。而景观和消费场景类的投资，其本身面对的消费选择倾向就是一个动态变化的过程，部分体验业态的生命周期又很短，不建议这个阶段进行新的大的投入，完全可以待市场回暖之后再进行。
可是，部分景区不同程度存在着设施设备老化的问题、玩法过时的问题，吸引力不足已经使项目的发展遭遇了瓶颈，甚至在正常年份已经呈现出发展的疲态。那么现阶段怎么解决消费体验的问题呢？可以尝试通过一些软投入、低成本的场景布置、轻物料的活动安排来解决这一问题。景区大环境依然还是那个不变的大环境，但是小场景变了，随着季节的更迭、节日的呈现甚至热点的亮相，这个景区都能呈现出一些呼应的小形态。包括景区里的二销产品，可以适当降低产品种类、增加亮点热点的产品数量，把品质感提上去。甚至景区可以做一些刚性商品的IP代理，也许这种商品不太赚钱，但因为现在太好卖了，而且价格几乎在各个渠道是统一的，游客不用在景区采购时进行思维抉择（很多游客在买景区商品的时候会做艰难抉择，同样的东西在网上、市场上更便宜，为什么一定要在景区买），这种商品商场能卖、旗舰店能卖、为啥景区不能卖，而且景区里的商店本就存在，无需额外花费租金、水电费和人力。
4、营销创新。前面讲到了经营周期的建议，就是要抓旺季。这里再谈一下关于投放方向，一直以来，景区的营销是一个多元化的格局，有些投放转化率低、但属于形象品牌的投入不得不投，有些投放转化率高、但单位投资额较高也不支持大面积长时间投放。在此讲几个可行性高的：一个是线上的区域性投放，同等投入做一个大区域的投放，不如在景区辐射周边区域小而散的投放，如果是短视频和直播推广、宁可用一个大V的钱去换成做多个小V；一个是多做活动、少做硬推，抓住这个阶段游客更喜欢“薅羊毛”的心理，把一部分市场推广费用通过活动转化到游客可获取的直接收益上，也通过这种方式增加游客的关注度和时间；一个是与周边其他业态联合，打包联合促销产品，在远途游客不足的情况下，这样可以加大对周边游客的吸引力，让他们用更少的钱可以享受到更多元化的收益；一个是景区可以打造一些小产品，以快闪的方式走进社区，加深消费者印象，以提升节假日的转化。最后，在某些大平台的推广门槛已经很高，景区自身打造自媒体推广难度又比较大的情况下，建议可以更多地与一些小平台、中小V合作，成本可控，覆盖面不大但是会有区域的针对性。
5、管理创新。目的在于节约成本，这个非常考验管理水平。开源节流，某种意义上，开源不完全取决于自己，节流几乎完全取决于自己。景区的类型不同，成本构成差异很大，均剔除营销成本之后，自然类景区的成本中养护成本比重较大，主题乐园类景区设备养护和运营成本比重较大，动物园类饲料及人力成本比重较大，海洋馆类动物养护和能耗比重较大，住宿业态能耗比重较大……可以做的共性管理创新包括：一是无论上述哪种类型，人力上都要做优化，理论上都存在优化空间，很多岗位可以加大重叠性；二是面对各种类型的供应商，可以重新商谈合作条件；三是部分外包服务，可以考虑自己做；四是部分投入到员工身上的办公成本、管理费用以及一些隐性福利可以阶段性的压缩，节约的部分转化为现金直接投入到员工身上，这种转化既可以打折扣以节省企业成本，而且直接转化到员工身上有可能对凝聚队伍效果更好；五是一些外部融资做一些腾挪，降低资金成本。整体上来讲，景区行业基于市场好时现金流始终可观的背景，曾经的成本模式较为粗犷，现阶段都是具备很大的节约空间的。
6、服务创新，玩法要不断更新。现阶段游客对于景区体验感的关注度是提升了还是降低了需要进一步观察，但玩法的更新是很必然的，就是在有限的游客基数及出游次数上，如何用更大的亮点去吸引游客注意。在这里，需要强调一下客户思维，出游的决策人群是什么？在一个家庭中，出游的实质决策人群排列顺序往往是：孩子＞妈妈＞爸爸；在情侣中，出游的实质人群是：女性＞男性。因此，针对决策人群的节假日旅游体验感就更重要。比如说，一个城市的周边景区有很多，但是哪个景区在这个春节能够给孩子们体验年俗的沉浸式体验，那么它一定比那些节日去和平日去没什么两样的景区要更吸引人得多。
以上诸多的论述，核心目的是如何让景区在这个漫长的冬天生命力变得更强，现在让我们跳出这个行业，看看当下整体的中国，过往的几十年我们取得了举世瞩目的成就，未来几十年的方向是什么？尽管时不时有一些专业化、细分领域的政策推出，但核心还是党的基本决断——稳定，这是近一两年小周期的导向；共同富裕，这是更长一段时间大周期的导向。因此，无论做什么，要相信未来的大周期是财富分配逐渐走向均衡的过程。在此基础上，大众化、标准化、刚需类的消费相对于一些高端、定制、非刚需的产品一定是更有机会的。
文章开头，我们以人口问题开篇，文章结尾，我们展望共同富裕的未来。这是因为，一个企业、一个行业的发展既要靠自我的奋斗，更要考虑历史的进程。无论当下多难，都要相信中国终归是在各方面都具备战略纵深的国家。我们需要做的，就是以坚守为战略、以调整与创新为战术，以当下的时间去换取未来的空间。
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